華為變了：允許部分員工“躺平”？
這幾年華為進(jìn)行了人事和組織改革，比如軍團(tuán)改革、天才少年計(jì)劃。一方面，它在力求突破美國(guó)技術(shù)封鎖、尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的過程中，保證有人去沖鋒和探索無(wú)人區(qū)，但同時(shí)，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才基本盤。
文｜周路平
編｜趙艷秋
在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)被曝紛紛裁員的時(shí)候，華為也在進(jìn)行一項(xiàng)低調(diào)的人事改革——它開始允許部分員工“躺平”了。
這家一直以狼性文化著稱的科技巨頭，不再一味地強(qiáng)調(diào)輪崗和流動(dòng)，而是讓除了研發(fā)以外的幾乎所有崗位，都能有部分比例員工留在自己選擇的地方，從事相對(duì)固定的工作，當(dāng)然工資也從多勞多得變得相對(duì)固定，這被稱為“人才堤壩管理”。
據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為自2020年開始陸續(xù)進(jìn)行人才堤壩政策的吹風(fēng)和改革，這次的調(diào)整是從華為代表處開始。
過去二三十年，任正非一直堅(jiān)持認(rèn)為，人才流動(dòng)才能激發(fā)組織活力。華為員工在不同崗位和不同國(guó)家和地區(qū)之間的流動(dòng)早已是家常便飯。
但對(duì)于面臨內(nèi)外部困難的華為，現(xiàn)在不得不重新思考過去“一刀切”的人才策略。
人才堤壩的做法被認(rèn)為不僅能更好地守住江山，也能節(jié)約一定的人力成本。
這幾年華為進(jìn)行了人事和組織改革，比如軍團(tuán)改革、天才少年計(jì)劃。一方面，它在力求突破美國(guó)技術(shù)封鎖、尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)的過程中，保證有人去沖鋒和探索無(wú)人區(qū)，但同時(shí)，它又需要通過人才堤壩政策，建立起一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的人才基本盤。
“既有攻又有守，攻守平衡，我覺得應(yīng)該是老板的一個(gè)思想，一個(gè)他的管理經(jīng)營(yíng)哲學(xué)吧。”一位華為員工對(duì)數(shù)智前線說。
01 給不想折騰的人一個(gè)出路
一直以來(lái)，華為的企業(yè)文化都是強(qiáng)調(diào)奮斗者為本。
“反對(duì)躺平，每個(gè)人都要自驅(qū)，自己去卷自己?！币晃辉谌A為工作的人士總結(jié)，而華為的一個(gè)做法是輪崗，保證人才池的流動(dòng)，“它希望你不那么舒服”。
通常，入職華為3-5年的員工就會(huì)被要求輪崗，或者外派到海外市場(chǎng)。
但人才堤壩在打破這種常規(guī)。
“以后我們招聘的專業(yè)類員工原則上在本地生活，自由選擇自己的居住地、工作地，定下來(lái)就不要再變?！比A為創(chuàng)始人任正非在2020年的一次內(nèi)部講話中非常明確說道，“以前華為還是小公司的時(shí)候，強(qiáng)制員工不能回家鄉(xiāng)工作，但現(xiàn)在大量GTS（全球技術(shù)服務(wù)部）服務(wù)工程師在家鄉(xiāng)把房子買了，這樣他們的生活成本就降下來(lái)了，我們?cè)诋?dāng)?shù)乜梢蕴峁┯懈?jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，這樣他們就可以長(zhǎng)期穩(wěn)定地工作了，這對(duì)員工來(lái)說也是有吸引力的?！?
“很多部門已經(jīng)執(zhí)行了，像中國(guó)區(qū)各代表處都已經(jīng)執(zhí)行了，運(yùn)營(yíng)商部門也執(zhí)行了。”一位華為研發(fā)崗位的員工告訴數(shù)智前線。
通過這一次人才堤壩，華為也把公司所有崗位梳理了一遍，堤壩崗位將是固定的，以崗配人，不是因人配崗。不過，數(shù)智前線獲悉，截止目前，堤壩崗的數(shù)量并不多。
此前，任正非也表示，改革先從代表處開始推行，然后到地區(qū)部，最后到深圳坂田機(jī)關(guān)。華為在全球有8個(gè)地區(qū)部，而國(guó)內(nèi)的每個(gè)省都有代表處。
“可以一直干到退休，不強(qiáng)制流動(dòng)，也不用去海外?！币晃蝗A為員工說。進(jìn)入人才堤壩，每年的考評(píng)只分為合格與不合格，大家不需要卷?！邦I(lǐng)導(dǎo)覺得需要打造一支穩(wěn)定的專業(yè)人才隊(duì)伍，在一個(gè)崗位安心工作，然后基本工資比之前有所提高，年終獎(jiǎng)相對(duì)固定，不強(qiáng)制流動(dòng)?！?
正如任正非在講話中提到：要讓他們有安心感，做好本職工作，沒有必要一定要年輕化。
而華為堅(jiān)持多勞多得的價(jià)值觀依然沒有發(fā)生變化。堤壩相對(duì)安逸的同時(shí)，收入和晉升都會(huì)受限。華為的薪酬構(gòu)成里，工資只是其中一部分，更多是為了維持基本生活，更大的部分往往來(lái)自于每年五月份發(fā)放的年終獎(jiǎng)和虛擬股票帶來(lái)的分紅。
在收成好的年份，年終獎(jiǎng)和股票分紅的收益非?？捎^。一位華為員工透露，他身邊曾有同事拿到了100個(gè)月的年終獎(jiǎng)，而當(dāng)時(shí)只入職兩三年。
“多勞多得”一直是華為人最樸素的信仰，公司制度也是這樣設(shè)計(jì)。早在2017年，為了激發(fā)員工斗志，任正非還特批準(zhǔn)榮耀品牌手機(jī)單臺(tái)提成獎(jiǎng)金方案，“13級(jí)員工也可以拿到23級(jí)員工的獎(jiǎng)金”。
選擇堤壩的代價(jià)是，這種刺激腎上腺素的高年終獎(jiǎng)不可能出現(xiàn)，晉升也幾乎沒有可能。據(jù)數(shù)智前線獲悉，人才堤壩的獎(jiǎng)金非常固定，只有4個(gè)月，這是華為最基礎(chǔ)的年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)。如果之前沒有授予過虛擬股，選擇堤壩的員工，也不會(huì)有股票分紅收益。堤壩員工之間的待遇差距主要靠技能津貼和工齡津貼體現(xiàn)。
“等于是給這些不是那么想折騰的人一個(gè)出路?！比A為員工方鴻竟總結(jié)。他發(fā)現(xiàn)，女生對(duì)人才堤壩的意愿會(huì)更強(qiáng)烈一些，會(huì)考慮離家近和帶孩子的因素，“來(lái)華為的男生還是想去搏一搏”。
除了女性，老員工對(duì)人才堤壩的訴求也會(huì)更加強(qiáng)烈。他們享受到了華為發(fā)展的紅利，有了家庭，希望在一個(gè)地方和固定崗位上相對(duì)穩(wěn)定。
不過，華為的管理者不適用這一套，依然會(huì)面臨10%的強(qiáng)制淘汰，“當(dāng)官要永遠(yuǎn)積極進(jìn)取，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)沖鋒?！?
02 輪崗的挑戰(zhàn)
曾幾何時(shí)，頻繁調(diào)動(dòng)在華為是常態(tài)。
2016年，任正非在接受新華社采訪時(shí)稱：“華為公司3年前應(yīng)該快垮了。為什么？因?yàn)榇蠹矣绣X了，怕苦了，我們往海外派人都派不出去。大家都想在北京買房、陪小孩，都想在好地方呆?！?
也是在這一年，華為舉行了一次大規(guī)模專家出征儀式，任正非等一眾高管來(lái)為數(shù)千名研發(fā)將士們送行，去海外建功立業(yè)。這一幕也曾發(fā)生在2000年，“雄赳赳，氣昂昂，跨過鴨綠江”。而這兩次的華為都面臨著生存的危機(jī)，華為都通過出征海外的方式獲取了新的水源。
作為一家海外營(yíng)收超過一半的全球化企業(yè)，華為一直有去海外輪崗的傳統(tǒng)。正是在頻繁流動(dòng)和艱苦奮斗之下，華為能在全球范圍內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)力，并把這一套成熟的體系復(fù)制到全球各地。
事實(shí)上，選擇來(lái)華為的年輕人，大部分都做好了奮斗者的打算。
所以，不少華為人渴望走出去，一是長(zhǎng)見識(shí)，二是能賺錢。華為外派的員工在升職加薪上更加容易，也更容易出成績(jī)，而且華為會(huì)根據(jù)所在地區(qū)的艱苦程度，給予補(bǔ)貼。
但也有不少人并不愿意。幾年前，朱莉安從一個(gè)研究所跳槽去了華為，但在第5個(gè)年頭，她被要求派到海外。領(lǐng)導(dǎo)告訴她，每個(gè)部門都有外派指標(biāo)，今年輪到她了。
她是兩個(gè)孩子的媽媽，每天晚上看著孩子熟睡的臉龐，淚水就止不住地往下流。她被派駐的地方，在家人看來(lái)不宜帶上小孩，但她需要錢，為了孩子們上學(xué)，家里已經(jīng)換了學(xué)區(qū)房，往后的日子將和房貸捆綁在一起。
她準(zhǔn)備再等幾年，兩個(gè)孩子稍微大點(diǎn)再外派。但與部門溝通后無(wú)效，部門主管也為難，要完成外派指標(biāo)。她在公司內(nèi)部找了其他崗位，最終也被HR攔了下來(lái)。擺在她面前的只有兩條路：要么外派，要么走人。
對(duì)孩子的感情終究戰(zhàn)勝了對(duì)掙錢的渴望。最終，朱莉安離開了工作5年的華為，急匆匆找了一家IT公司，即使這份工作給她帶來(lái)了巨大的落差。
直到今天，在一些項(xiàng)目中，她仍不自主地對(duì)比現(xiàn)東家和華為?！耙侨A為，它會(huì)這么干，不會(huì)出現(xiàn)這些問題?！彼矔?huì)想起任老板對(duì)他們這條業(yè)務(wù)線很形象的語(yǔ)錄，“雖然他沒干過，但很懂本質(zhì)。”朱莉安認(rèn)可華為的戰(zhàn)斗力，稱華為各條線的人才“個(gè)頂個(gè)”，但因?yàn)楹Ｍ馀神v，她不得不離開引以為豪的公司。
趙卓林是一位80后，北京人，華為把他從北京調(diào)到了深圳總部。一個(gè)胡同里長(zhǎng)大、講求鄰里之情的人，突然被丟到一個(gè)講粵語(yǔ)的陌生環(huán)境，常常感到煎熬和孤獨(dú)。但因?yàn)榉慕M織安排，他的職級(jí)升了一級(jí)，工資也漲了不少。
失去的東西也很多。他從北京調(diào)到深圳后，曾有一位發(fā)小來(lái)深圳，兩人相隔20多公里，要是在原來(lái)，他會(huì)毫不猶豫去見面。但當(dāng)天兩人是在電話里聊了一個(gè)半小時(shí)，也沒有見上一面。他躺在床上，感覺特別累，哪兒都不想去。“看起來(lái)待遇很高，但是做什么都需要付出代價(jià)?！?
“外派本來(lái)就是一個(gè)忍受孤單的過程，這是最基本的付出?！逼髽I(yè)管理咨詢專家、中新和普創(chuàng)始人吳彩云對(duì)數(shù)智前線說，“華為已經(jīng)全球化這么多年，如果不通過這種外派制度，它沒法實(shí)現(xiàn)在全球的競(jìng)爭(zhēng)力，這是現(xiàn)實(shí)?！?
盡管外派和輪崗原則上并非強(qiáng)制，但事實(shí)上，如果不服從安排，在華為很難有好的前途。
趙卓林為進(jìn)華為曾經(jīng)歷過三四次面試，前幾次都被刷下去，后來(lái)才找到原因。他在填寫工作地點(diǎn)那一欄，勾選的是指定城市。而除非華為定向挖人，這種自主的選擇一般沒有機(jī)會(huì)。最明智的做法是勾選“任意國(guó)家的任意城市”，服從組織安排，這也是華為衡量員工的重要指標(biāo)。
這種做法保證了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，但從個(gè)體的角度，常常被認(rèn)為不夠人性化。
事實(shí)上，并不是所有崗位都需要調(diào)動(dòng)?！按罅康奈穆毴藛T，沒有很高的職位，也沒有太多技術(shù)含量，但需要心細(xì)，熟練?！币晃蝗A為員工說。
“人才堤壩相當(dāng)于留住了一部分最基礎(chǔ)工作崗位的人，同時(shí)也把人力成本給降低了?！狈进櫨拐f。這個(gè)事情的初衷，是希望能讓一些人沉淀下來(lái)，完成公司最基本的流程，同時(shí)也變相降低了華為的薪酬包成本。
03 華為的攻守道
2017年，華為曾出版過《槍林彈雨中成長(zhǎng)》一書，里面記錄了員工出征海外的各種奮斗故事和遭遇。
書的扉頁(yè)寫著這么一句話：“華為員工大多數(shù)都是寒門學(xué)子，他們只想通過自己的艱苦奮斗，在為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富的同時(shí)，也改變自己的命運(yùn)，過上幸福的生活”。
“當(dāng)時(shí)的人們有一種很純潔的報(bào)國(guó)情懷，覺得在創(chuàng)造歷史?！眳欠迨堑谝粨苋ズＭ忾_拓市場(chǎng)的華為人。早期的華為相比于諾基亞、西門子、愛立信、阿爾卡特，實(shí)在是太不起眼，沒有幾個(gè)客戶愿意給他們機(jī)會(huì)，也沒有幾家中國(guó)企業(yè)在全球打拼。
吳峰記得，當(dāng)年他們孤身前往亞非拉時(shí)，在展會(huì)上經(jīng)常有當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)人來(lái)華為展臺(tái)參觀，員工下意識(shí)里覺得華為出去就代表了國(guó)家。這是當(dāng)時(shí)員工的樸素想法。
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但現(xiàn)在95后和00后的職場(chǎng)觀與60后、70后和80后并不一樣，奮斗者文化在這些人身上很難被徹底執(zhí)行。
一家人工智能獨(dú)角獸聯(lián)合創(chuàng)始人告訴數(shù)智前線，為了讓自己的組織更有戰(zhàn)斗力，他們也學(xué)習(xí)華為，貫徹華為最基本的“大道”：以客戶為中心、以價(jià)值為綱、以?shī)^斗者為本。
“但也不會(huì)照搬。我看到一個(gè)笑話，說00后為什么離職——老板不聽話我就離職。我覺得對(duì)于現(xiàn)在的年輕人，要有更不一樣的方式去激勵(lì)，其實(shí)更多是讓他們意識(shí)到對(duì)社會(huì)的價(jià)值，帶來(lái)自我的成長(zhǎng)，自我的成就感。”上述人士說。
“70后接受的是組織價(jià)值觀，所謂集體主義；90后和00后接受的是社會(huì)價(jià)值觀，工作只是一部分，不可能替代全部，所以組織對(duì)他的影響很弱?！眳遣试茖?duì)數(shù)智前線分析，而企業(yè)如果不遵從這個(gè)規(guī)律，很難留住這些人；但完全遵守，相當(dāng)于把過去的DNA給改了，這是必然面臨的現(xiàn)實(shí)沖突。
“高速增長(zhǎng)期，需要老員工流動(dòng)起來(lái)?！眳遣试普J(rèn)為，因?yàn)槔蠁T工對(duì)公司的價(jià)值觀和做事風(fēng)格更加認(rèn)同，這是一個(gè)復(fù)制過程，不是再建過程，成本最低，效率最高。但現(xiàn)在的問題是，高增長(zhǎng)時(shí)代基本結(jié)束了，進(jìn)入到相對(duì)穩(wěn)定的平臺(tái)期。“過度競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致大家的那種無(wú)力感和疲憊感非常明顯?！?
2021年的財(cái)報(bào)會(huì)上，華為輪值董事長(zhǎng)郭平講的主題已經(jīng)說得非常直白：“穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，投入未來(lái)”。
在互聯(lián)網(wǎng)公司開始頻繁裁員之時(shí)，華為也開始了降本增效。
華為2021年的員工總數(shù)達(dá)到了19.5萬(wàn)人，比上一年度減少了數(shù)千人，這是近幾年來(lái)員工人數(shù)首次下降。盡管郭平說，華為在今年仍然將招聘超過1萬(wàn)人的畢業(yè)生，但據(jù)數(shù)智前線獲悉，華為目前已基本暫停社招崗位，除非是非常迫切的新業(yè)務(wù)，但也要求招聘19級(jí)以上的專家崗。
在新的時(shí)代，新的內(nèi)外環(huán)境下，“華為從一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的人力資源文化，轉(zhuǎn)向溫和的人力資源文化，是一個(gè)必然?！眳遣试普f。
除了穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)，華為并沒有放棄進(jìn)攻。2021年11月和2022年3月，華為分別成立了五大軍團(tuán)和十大軍團(tuán)，讓精銳部隊(duì)深入港口、礦山、數(shù)據(jù)中心，在懂行的同時(shí)主動(dòng)打糧食，這是手機(jī)業(yè)務(wù)受阻之后，華為希望能在企業(yè)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)上有更大突破，有質(zhì)量地活下去。
而華為的天才少年計(jì)劃也一直在執(zhí)行，“我們會(huì)通過技術(shù)強(qiáng)度和人才濃度來(lái)保證持續(xù)創(chuàng)新能力?！比A為輪值董事長(zhǎng)孟晚舟在財(cái)報(bào)會(huì)上強(qiáng)調(diào)。
來(lái)源：四川大學(xué)官網(wǎng)
而最近，華為內(nèi)部又在建設(shè)“黃大年茶思屋”，黃大年是一位教授，生前專為產(chǎn)學(xué)研合作開辟了“茶思屋”。這個(gè)想法緣起于羅馬廣場(chǎng)，公元1世紀(jì)至5世紀(jì)時(shí)期，人們?cè)诹_馬廣場(chǎng)上進(jìn)行思想碰撞，這與任正非提出的“一杯咖啡吸收宇宙能量”的理念不謀而合。為進(jìn)一步為專家學(xué)者、科研團(tuán)隊(duì)搭建與華為技術(shù)力量進(jìn)行思想碰撞的交流研討空間和科研攻關(guān)平臺(tái)，華為正在線上線下進(jìn)行建設(shè)。
而通過這些制度，華為正在探索人才制度方面的攻守平衡。
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